In veel organisaties begint het jaarplanproces met een format, een Excel-lijst of een verzoek aan managers om per mail hun plannen voor het komende jaar aan te leveren. Dat lijkt efficiënt. Iedereen levert input vanuit het eigen team of domein en daarna wordt er één jaarplan van gemaakt.
Maar precies daar gaat het vaak mis. Afdelingen brengen in wat zij belangrijk vinden, lopende projecten worden automatisch meegenomen en nieuwe ideeën komen erbij. Zonder duidelijke richting en zonder gezamenlijk totaalbeeld ontstaat al snel een optelsom. Het resultaat is dan wel een jaarplan, maar nog geen plan dat helpt om echt te kiezen.
Een goed jaarplanproces begint daarom niet met ophalen, maar met richting. En het stopt niet bij het verzamelen van input. Het moet koers en kaders verbinden met kennis uit de organisatie en leiden tot één afweging voor de organisatie als geheel.
De vraag is dus niet alleen: Wat willen afdelingen volgend jaar doen?
De belangrijkere vraag is: Wat moet de organisatie als geheel volgend jaar bereiken, wat vraagt dat van de uitvoering en wat kan niet tegelijk?
Een goed jaarplan vraagt om drie dingen: duidelijke richting én kennis uit de organisatie, een zichtbaar totaalbeeld en een manier om gedurende het jaar te blijven sturen.
Drie tips voor een jaarplan dat richting geeft
Tip 1 - Breng koers, kaders en kennis uit de organisatie bij elkaar
Een goed jaarplanproces brengt drie dingen samen: de koers, de financiële en organisatorische kaders en de kennis en signalen uit de teams.
Bestuur, directie of MT maken vooraf duidelijk welke koers en meerjarendoelen leidend zijn, welke ontwikkelingen extra aandacht vragen en welke financiële en organisatorische kaders gelden. Managers, teams en medewerkers brengen vervolgens in wat dit betekent voor het werk. Zij weten welke projecten doorlopen, waar processen knellen, welke noodzakelijke werkzaamheden aandacht vragen en wat binnen de beschikbare capaciteit haalbaar is.
Wat ik regelmatig zie, is dat die eerste stap ontbreekt. Het jaarplanproces begint dan direct met een format of uitvraag aan managers en teams. Zonder duidelijke richting aan de voorkant ontstaat bijna vanzelf een wensenlijst per afdeling. Iedere afdeling brengt begrijpelijkerwijs in wat vanuit het eigen werk belangrijk is. Maar zonder duidelijke richting blijft vrijwel alles belangrijk en ontbreekt de basis om voorstellen organisatiebreed af te wegen.
Het jaarplan is geen optelsom van afdelingsplannen. Het is een gezamenlijke keuze over wat de organisatie het komende jaar wil en kan bereiken.
De lijn is daarom: richting geven → input ophalen → organisatiebreed afwegen → keuzes maken → uitwerken
Juist bij die afweging worden vragen zichtbaar die per afdeling vaak buiten beeld blijven. Waar raken plannen elkaar? Waar zijn dezelfde mensen of teams op meerdere plekken nodig? Welke voorstellen concurreren met elkaar? En wat wordt later, kleiner of niet opgepakt?
De centrale vraag is niet of iedere afdeling haar plannen heeft kunnen inbrengen, maar wat de organisatie als geheel nodig heeft.
Voor interne adviseurs ligt hier vaak een belangrijke rol. Niet alleen input verzamelen en teksten samenvoegen, maar zichtbaar maken waar kaders ontbreken, plannen elkaar raken en een keuze van bestuur of MT nodig is.
De koers en kaders geven richting en begrenzing. Teams en medewerkers laten zien wat in de uitvoering nodig en haalbaar is. Daarna kiezen bestuur en MT wat wel en niet in het jaarplan komt.
Tip 2 - Maak regulier werk, projecten en capaciteit zichtbaar voordat je kiest
Organisatiebreed kiezen kan pas als zichtbaar is wat er allemaal tegelijk van de organisatie wordt gevraagd.
Daarom is het niet genoeg om alleen nieuwe doelen en projecten op een rij te zetten. Ook het reguliere werk, wettelijke verplichtingen, bestaande projecten en lopende verbeteringen vragen tijd en aandacht.
Daarbij helpt het onderscheid tussen de going concern (het dagelijkse werk) en de growing concern (ontwikkeling, verbetering en verandering). Wat ik regelmatig zie, is dat vooral de growing concern wordt uitgebreid zonder eerst goed te kijken hoeveel ruimte er naast het reguliere werk werkelijk beschikbaar is. Nieuwe projecten en ambities worden opgenomen omdat ze inhoudelijk belangrijk zijn. De benodigde tijd, mensen en financiële ruimte komen pas later ter sprake.
Zet lopende en nieuwe projecten in één visueel overzicht en maak ook de benodigde inzet zichtbaar. Dat hoeft niet tot achter de komma. Een eenvoudige inschatting met klein, middel of groot en de betrokken teams of functies is vaak voldoende.
Zo wordt in één oogopslag zichtbaar:
- waar projecten veel inzet vragen;
- waar overlap ontstaat;
- welke teams of functies meerdere keren nodig zijn;
- wat niet allemaal tegelijk haalbaar is.
Dat geeft bestuur en MT een gezamenlijke basis om te kiezen. Het overzicht is daarbij niet het doel; het gesprek erover maakt zichtbaar waar echte keuzes nodig zijn. Daarbij gaat het niet alleen om mensen, capaciteit en financiële ruimte. Ook risico’s en afhankelijkheden bepalen of doelen en projecten haalbaar zijn en welke keuzes nodig zijn. De vragen worden dan concreet: wat moet worden afgemaakt, wat gaat door, wat kan later, wat kan kleiner en waarmee stoppen we?
Plan daarbij niet alle beschikbare capaciteit vooraf vol. Gedurende het jaar komen er vrijwel altijd onverwachte ontwikkelingen of noodzakelijke werkzaamheden bij. Als alle ruimte al is toegewezen, leidt dat direct tot vertraging of opnieuw schuiven met prioriteiten.
Een realistisch jaarplan laat dus niet alleen zien wat de organisatie wil bereiken. Het maakt ook zichtbaar wat daarvoor nodig is, wat niet tegelijk kan en hoeveel ruimte beschikbaar blijft voor het onverwachte.
Tip 3 - Monitor de voortgang en gebruik die voor dialoog en bijsturing
Een jaarplan heeft pas waarde als het gedurende het jaar wordt gebruikt.
Toch zie ik organisaties waar het plan na vaststelling nauwelijks meer wordt opgepakt. De voortgang op doelen en projecten wordt niet structureel gevolgd. Ook in periodieke rapportages of het jaarverslag is dan niet altijd duidelijk terug te zien wat van het jaarplan is gerealiseerd. Dan ontbreekt de samenhang tussen wat vooraf is afgesproken, wat gedurende het jaar gebeurt en waarover achteraf verantwoording wordt afgelegd.
Leg daarom per doel of project vast wat het beoogde resultaat is, wie eigenaar is, welke voortgang is geboekt en waar hulp, een maatregel of een besluit nodig is. De vorm is minder belangrijk dan de afspraak dat de informatie actueel, begrijpelijk en in een gedeeld overzicht beschikbaar is, bijvoorbeeld in jaarplansoftware, een dashboard of een Obeya.
De monitoring is geen doel op zichzelf. Zij vormt de basis voor de dialoog.Bij doelen die goed verlopen, is de vraag niet alleen óf ze op schema liggen, maar ook waarom dat lukt en wat andere teams daarvan kunnen leren. Bij doelen die achterlopen, gaat het gesprek verder dan de constatering dat iets niet goed gaat. Waardoor ontstaat het knelpunt en welke ondersteuning, aanpassing of beslissing is nodig?
Voer dit gesprek eerst dicht bij de uitvoering. Teams en managers weten wat er achter de voortgangsinformatie zit en welke afhankelijkheden spelen. Daarna kijken MT en bestuur naar het organisatiebrede beeld: de belangrijkste doelen, terugkerende knelpunten en keuzes over capaciteit en prioriteiten.
De bestuurlijke hoofdvraag is: Boeken we de afgesproken voortgang, waar is bijsturing nodig en welk besluit hoort daarbij? Op basis daarvan worden besluiten genomen en wordt waar nodig bijgestuurd. Pas daarna worden de voortgang, afwijkingen en gemaakte keuzes verwerkt in de kwartaalrapportage of een andere periodieke rapportage.
Zo laat de rapportage niet alleen statussen zien, maar ook welke afwegingen, maatregelen en besluiten daaruit volgen.
Een jaarplan dat helpt om te kiezen en bij te sturen
Een goed jaarplan ontstaat niet door een beter format of door meer input op te halen.
Het ontstaat wanneer koers en kaders worden verbonden met kennis uit teams en uitvoering en wanneer bestuur en MT op basis daarvan keuzes maken voor de organisatie als geheel. Daarbij moet zichtbaar zijn wat het reguliere werk al vraagt, welke projecten en ambities erbij komen, waar capaciteit onder druk staat en welke risico’s en afhankelijkheden van invloed zijn op de haalbaarheid.
Na vaststelling begint het gebruik van het jaarplan. Door de voortgang te monitoren, eerst dicht bij de uitvoering te bespreken en daarna organisatiebreed te wegen, kan de organisatie tijdig besluiten nemen en bijsturen.
Zo wordt het jaarplan geen lange wensenlijst, maar een hulpmiddel om gedurende het jaar richting te houden, voortgang te bespreken en op tijd bij te sturen.
Werken aan een jaarplan dat echt wordt gebruikt?
Ik help organisaties om koers, jaarplannen, projecten, regulier werk en capaciteit met elkaar te verbinden. Daarbij maken we zichtbaar welke keuzes nodig zijn, wat niet tegelijk kan en hoe voortgang en bijsturing gedurende het jaar een vaste plek krijgen.
Wil je bespreken wat er binnen jullie jaarplanproces nodig is? Neem contact met me op.
